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L'histoire commence avec le Graal de tout bureau qui se respecte : la machine à café, puis sont arrivées les tables de ping-pong, les babyfoots et afterworks enflammés. Pour les plus cool ­: c’est cours de yoga, bar à fromage ou salle de sieste. Qu’elles soient grandes ou petites, les entreprises d’aujourd’hui font tout pour rendre leurs salariés plus heureux au travail, on appelle ça le Happiness Management. Une noble cause si l’on tient compte de l’évolution de notre société et de ses attentes. Sauf que la notion de bonheur est un peu plus complexe que ça à aborder. Chacun sa propre vision, sa propre définition, ses propres envies et objectifs de vie. Alors question pour les RH comme pour les salariés : doit-on obligatoirement être heureux au travail ?

D'où vient le Happiness Management ?

Comme quasiment tous les anglicismes liés à l’entrepreneuriat, le Happiness Management nous vient de la Silicon Valley. Il est apparu au début des années 2010 et — comme souvent aux États-Unis —, le concept a pris des proportions énormes : vacances illimitées, salles de sport avec coach, piscine à boules, même les animaux de compagnie sont de la partie. Et il en faut des idées et du temps pour garder tout ce petit monde « happy ». C’est ainsi qu’est né le métier de Chief Happiness Officer (ou CHO), que nous connaissons en France sous le même nom.

Pour leur sympathie, leur bienveillance et leur dévotion, les employés peuvent dire merci à leur CHO. Sauf que derrière l’idée de rendre ses salariés heureux, les entreprises visent tout simplement à les rendre plus productifs. Cette nouvelle lubie des entreprises vient probablement d’une étude telle que celle menée par l’IZA entre 2008 et 2009, affirmant qu’être heureux à son travail augmenterait la productivité des salariés de 12%. À première vue, cela paraît plutôt logique : un salarié heureux de venir travailler ne pourra que faire un meilleur travail, oui, mais attention.

 

Source : unplash.com

Chacun sa vision du bonheur

Quelle est votre définition du bonheur ? Vous verrez qu’elle ne passe pas forcément par la maximisation du plaisir ou la minimisation de la souffrance. C’est une base de réflexion relativement sensée que va sûrement accepter une majorité d’entre nous, mais elle ne se limite pas à cela. Elle n’est en aucun cas une vérité universelle. Certains trouvent leur bonheur dans la simplicité de leur travail ou de leur situation, dans le temps qu’ils passent avec leur famille ou leurs amis, dans la stabilité et la sécurité d’un travail routinier leur permettant de vivre leurs passions sur leur temps libre. En fait, il pourrait y avoir autant de définitions du bonheur qu’il y a d’individus. Les efforts managériaux pour rendre les salariés heureux peuvent donc parfois s’avérer plus pénibles qu’autre chose.

Après dix années de tentatives côté entreprises, le succès n’est pas toujours au rendez-vous. Une latence qui soulève une question importante : et si le bonheur au travail n’était finalement pas une priorité pour les salariés ?

Malgré l’effet de mode et le nom accrocheur, le nombre de CHO n’augmente pas dans les entreprises. Les missions de ce métier se diluent plutôt à travers les différents postes de l’entreprise. Cela montre bien le décalage entre l’envie des entreprises leur besoin réel. Avec un peu de recul, on se rend aussi compte que le bonheur au travail fait également écho à une autre grande tendance : la quête de sens. Celle qui a donné un sérieux tournant à bon nombre de carrières. La raison ? Beaucoup d’employés cherchent simplement la valeur et le sens de leurs actions quotidiennes au travail. La quête de sens représente plus qu’une quête pure et simple de bonheur. Vous avez l’impression de n’entendre parler que de ça en ce moment ? C’est normal, la quête de sens est un phénomène étroitement lié aux nouvelles générations et à l’évolution des envies de notre société.

À la recherche du sens perdu

Avant la révolution industrielle au début du 19ème siècle, avant l’apparition des machines et de l’intelligence artificielle, on trouvait toutes sortes de métiers vraiment utiles à la communauté. Des métiers parfois pénibles, mais particulièrement gratifiants puisqu’ayant un impact direct et visible aux yeux de tous.

Depuis l’arrivée des machines et autres robots, les tâches se sont automatisées, les process et métiers ont évolué. La notion d’impact sur la communauté se perd dans une foultitude de nouveaux métiers. Un phénomène toujours valable aujourd’hui, qui à l’époque déjà apparaissait sous la notion de « paternalisme industriel ». Logement de fonction, éducation, nourriture, protection sociale, tout y est. Ce sont les prémices du happiness management.
 

Le Creusot, berceau du paternalisme industriel. Ici l'école de l'usine Schneider en 1881-Source : lecreusotquatrieme.blogspot.com

En soit, c’est plutôt une bonne chose, mais aujourd’hui le happiness management comporte tout de même des risques. Il faut les prendre en compte et les anticiper pour ne pas se prendre le retour du bâton — même si en l'occurrence celui-ci a fort heureusement tendance à disparaître.

Le bonheur, quel bonheur ?

Pour bien comprendre les différents efforts réalisés par les entreprises et leur impact sur la vie d’un salarié, glissons-nous un instant dans la semaine typique d’un(e) jeune employé(e) de la Silicon Sentier, rythmée par ce que lui est offert sur son lieu de travail :

  • Lundi : tournoi de babyfoot avec son binôme

  • Mardi : séance de sport entre midi et deux

  • Mercredi : déjeuner hebdomadaire avec les responsables

  • Jeudi : c’est afterwork au bar du coin

  • Vendredi : c’est apéro-yoga (ou plutôt l’inverse)

autant de petits événements qui rendent une semaine de travail résolument cool, mais qui favorisent la mise en place d’une pression ordinaire : celle de se sentir exclu. Car oui, si les salariés ne sont pas obligés d’y participer, ils prennent tout de même des risques en déclinant l’invitation. On peut rapidement se créer une réputation de rabat-joie, de radin ou tout simplement passer à côté de la cohésion du groupe. Des petits « riens » quotidiens pouvant à la longue devenir un véritable fardeau, celui de faire bande à part.

À l’inverse, la personne présente à tous les rendez-vous risque de se sur-investir dans sa vie d’entreprise. À être toujours au maximum dans sa mission et avec ses collègues, on risque deux choses. Le désormais classique burn-out d’une part, mais aussi une chute relativement brutale, car à trop s’investir dans son entreprise on opère un lissage entre vie professionnelle et vie personnelle. Cela peut très bien se passer, mais attention à ne pas mettre tous ses œufs dans le même panier. Si un salarié sur-investit perd son job, il perd beaucoup.

L'infantilisation des adultes : la menace fantôme

Tables de ping-pong, toboggans, bocaux de bonbons et autres jeux de rôle en séminaires et brainstorming… Pourquoi en prenant un peu de recul le rapport à l’enfance saute-t-il aux yeux ? Même exposé chaque jour à ces éléments plus ou moins évidents, on ne les remarque pas forcément. Il existe plusieurs explications à leur utilisation :

  • La créativité : on utilise les codes de l’enfance pour dédramatiser les situations, pour débrider ses idées, fluidifier les échanges et donc booster sa créativité.

  • Le culte du cool et de la jeunesse : bien que cela soit totalement discutable, allons ici au plus simple. Dans l’imaginaire collectif, ce qui est vieux est souvent considéré comme ringard, ce qui est jeune est souvent considéré comme plus cool. Le cool, un élément essentiel à toute startup qui rêve de devenir un jour une licorne.

  • Cadrer les équipes : si on se base sur le modèle actuel, l’entreprise est le prolongement de l’école où l’on nous a appris à respecter un cadre et une hiérarchie. La logique nous invite donc, entreprises et salariés, à préserver ce cadre.

Dans la notion d’infantilisation, il y a donc du bon et du moins bon. Ce que souligne Laëtitia Vitaud, experte des nouveaux modes de travail, dans cet article de l’ADN :

« Il faut se réinventer en entreprise, et les outils de création sont multiples. Non, les feutres ne sont pas que pour les bébés – ce sont les consignes et les objectifs donnés qui peuvent l’être. »

Encore ici il faut donc faire attention à ne pas aller trop loin. Les entreprises risquent de faire naître chez ses salariés ce qu’on appelle le « Brown out », quand on commence à perdre de vue le sens de son travail. Autrement dit, l’employé est toujours là, mais il n’est plus vraiment impliqué… ce qui n’était pas vraiment l’idée recherchée.

 

Toboggan dans les bureaux de Google à San Francisco. Source : demographicwinter.org

 

Bonheur au travail VS bien-être au travail

La recherche du bonheur, malgré les risques qu’elle comporte, reste toutefois une bonne chose, car elle permet de remettre sur la table les concepts de bien-être et qualité de vie au travail (QVT). Des notions tout aussi importantes et sensiblement différentes de l’idée de « bonheur ».

En favorisant ainsi le bien-être de ses salariés, une entreprise se limite aux ressources qu’elle met à disposition. Elle ne recherche pas le bonheur, mais simplement que chacun puisse exercer son travail dans des conditions idéales et sans contraintes. Une différence et un risque admis par les États-Unis depuis un moment, puisque le Syndicat national du travail a décrété le 29 avril 2016, qu’il serait désormais interdit « d’obliger un salarié à avoir une attitude positive au travail ».

Happiness management, CHO, QVT… encore aujourd’hui, des noms et concepts managériaux apparaissent au rythme de toutes ces avancées technologiques qui n’attendent personne. Pas même la société, qui doit s’adapter et peine parfois à se faire entendre. Faut-il forcément être heureux au travail ? C’est certainement mieux, mais ce n’est en aucun cas une obligation, et surtout pas une finalité des entreprises envers leurs salariés. Car vous l’aurez compris, pour certains d’entre eux la notion de bonheur au travail risque d’empiéter sur la notion de bonheur tout court. C’est pourquoi il est important de distinguer les notions de « bonheur » et « bien-être » pour les salariés.  

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